管理咨询项目是怎样失败的
【失败关键点之一：项目定义错误，未形成真正的共同目标】
【失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱】
【失败关键点之三：无合作团队】
【失败关键点之四：管理诊断信息不真实】
【失败关键点之五：缺乏详细计划】
【失败关键点之六：企业参与程度低】
【失败关键点之七：辅导实施方式不当】
【失败关键点之八：急功近利不能有效落实咨询成果】
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管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。
失败是成功之母，我们先回顾一下几个著名的管理咨询失败案例。
【麦肯锡一败成名】
n 兵败实达
从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。
n 光明乳业落后“大草原”
在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。
2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
n 乐百氏、康佳、上海轮胎、联通CDMA……咨询失败
众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理咨询公司的咨询方案之后。
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【管理咨询项目是怎样失败的？】
前面提到的只是广为人知的管理咨询失败案例，还有许许多多并不为人知的失败案例，提起来相信每一个都是一样的沉重。
无论是企业还是咨询机构都不禁要问：管理咨询项目是怎样失败的？
成都道勤管理顾问服务有限公司（以下简称“道勤管理咨询”）综合分析了管理咨询项目的八个关键步骤。我们从这八步骤来认识管理咨询项目是怎样失败的。
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【失败关键点之一：项目定义错误，未形成真正的共同目标】
很多管理咨询公司的生存、发展、成功是建立在打单阶段，而也正是在这一阶段埋下了祸根。
以麦肯锡为例，麦肯锡的业务董事（或合伙人）带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流；有的在跨国公司做过经理，出身于世界各大著名商学院MBA，擅长讲述世界知名企业成功案例。由于对业务董事（或合伙人）打单业务量有严格而残酷的考核，加上打单业务提成的高度激励，为获得咨询业务，包括麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地出现顺应企业急功近利、迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。
与忽悠伴生的是什么呢？是企业管理咨询目标的扭曲！管理咨询公司为了取得咨询项目，获得订单，对企业管理咨询的真实原因缺乏认真挖掘和分析的投入，对企业提出的“头痛医头，脚痛医脚”的管理咨询要求不加甄别，反而一味迎合，甚至通过管理咨询公司的专业地位利用所谓有案例、经验强化企业的错误认识，专业性、独立性大打折扣！
n 案例一
某企业员工流动率高，尤其是核心骨干员工的平均在岗期不足三个月，企业认为是绩效考核系统出现问题提出管理咨询需求后，候选管理咨询公司在接触过程中发现虽然企业的绩效考核系统存在不足，但核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的。但管理咨询公司为了打单，并不深入分析这一现象，而是反复从人力资源管理系统角度来强调绩效考核的重要性和他们在这方面的成功经验。最后企业与这家咨询公司签订了合约，但事实上项目的目标是错误的，项目的目标绝不是完善绩效考核系统，很可能是要完善企业的法人治理结构或企业文化（具体是什么要做深入分析了，可惜管理咨询公司没有继续关注）。
于是形成了可怕的局面，企业的目标是降低核心骨干人员的流失率，而管理咨询公司的目标只是提供完善的绩效管理体系，没有形成真正的共同目标！
这个项目的结果是，管理咨询公司提供的绩效管理方案很全面，但企业无法实施，老板娘和她宠信的人根本不予以执行，项目的根本目标：降低核心骨干人员的流失率丝毫未得实现。用企业老板的话来说：“花了几十万，买来了一份无法实施的报告！”
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n 失败关键点之一：项目定义失误，未形成真正的共同目标导致管理咨询项目失败：
² 管理咨询公司和企业对项目定义的重要性认识不足，当然有些管理咨询公司是看着企业犯错误而未加提醒的；
² 企业对自身面临的问题认识表面化、片面化，对其根源把握存在偏差，对管理咨询公司的意见和建议存在戒备心理，以为管理咨询公司是出于利益的考虑来误导企业；
² 企业过分相信（实际是迷信）管理咨询公司的能力，完全由管理咨询公司来确定项目的四要素，在界定项目目标和范围时失去了自我；
² 企业过分自信，自行确定管理咨询项目的四要素，与管理咨询公司缺乏互动，无法经过反复探讨来最终完成“项目定义”；
² 管理咨询顾问片面理解企业。
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【失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱】
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许多企业就是在被麦肯锡那样的忽悠后来确定管理咨询公司的，没有借助科学的工具，还有的企业采取招标的方式来确定最后的合作者。
n 案例二
某企业决定引进企业文化建设和落地的项目。他们发出招标通告，要求管理咨询公司在两个星期内提供《项目建议书》表明项目思路、团队、进度和预算等内容。在收到几家管理咨询公司的《项目建议书》后，企业组织企业高管、部分部门负责人对各个管理咨询公司进行评价。很快，该企业在各管理咨询公司没有任何人员到场的前提下，选定了一家管理咨询www.acmchn.com公司。
这个项目的管理咨询成果很不可思议，企业文化资料一大堆，但所谓落地却无从谈起。
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n 失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱导致管理咨询项目失败：
² 企业对管理咨询公司的评估方法不当，缺乏有效的评估工具；
² 企业仅以《项目建议书》为评估载体；
² 企业片面追求管理咨询公司的规模和成功案例；
² 企业在项目质量、经验的重要性和项目预算之间缺乏平衡，片面强调其中的一部分；
² 企业通过招标的方式来确定管理咨询公司。
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